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【物质激励是保障】

企业对员工的激励通常是从精神和物质两方面进行的。在柳传志看来，对于大多数员工而言，物质激励是最有保障的激励方式。

柳传志说：“每个员工走出家门求职，最根本的目的就是为自己和家人创造一个良好的生存环境。员工的这个目标，只有通过物质回报才能得到满足。换言之，物质回报是体现员工价值的最直接方式。如果企业领导者可以通过物质回报来分辨出每一个员工的付出程度，反而更有利于员工之间的公平竞争。”

在联想集团，物质激励主要表现为以下几种：薪金、奖金、福利、认股权证。其中，薪金标准主要是根据员工的职位等级制定的；奖金在业务体系中体现得比较多，子公司可以根据自身情况，灵活处理。集团的福利，所有联想员工平等享有；认股权证，通常是管理层员工享受的待遇，主要是为了让管理层员工拥有当家做主的感觉。

自联想集团创建以来，物质激励一直是团队激励管理的重头戏。柳传志强调：“满足员工的物质需求是一种高回报的投资，我不仅要坚持做下去，而且还要做得越来越好。”

罗素说：“急人所急，给予对方最急需的东西，往往最能笼络人心。”在企业管理中，企业领导者只有满足了员工的物质需求，员工才会心甘情愿为企业效力。

【建立完善的物质激励机制】

物质激励要想得到有效落实，就必须要有完善的物质激励机制做后盾。柳传志非常认同企业要有一套完善的物质激励机制。

柳传志说：“不可否认，物质激励是当下激励员工最有效的一种方式。企业可以根据自身情况进行物质激励组合设置，例如认股权加奖金、绩效奖金加底薪等。但是，无论选择哪种物质激励模式，企业领导者都需要注意物质激励什么时候给、怎么给、给了员工后企业要得到什么结果。不仅要把这些问题考虑清楚，而且要制定出相关的条例。只有做到这些，实施物质激励的效果才会更显著。”

因此，只有在完善的激励机制下，物质激励才能真正发挥其效用。如果企业领导者只是随便对员工实施物质激励，反而起不到任何激励作用。

【物质激励的根本原则：公平公正】

柳传志常对业务体系的人员说：“只有为公司赚的越多，你的腰包才会越鼓。”

在联想集固早期推销汉卡时，柳传志对员工明确地说道：“谁推销出去的汉卡多，谁的奖金就多。”当时，很多人都为柳传志制定的高提成而心动，许多员工纷纷走出办公室，四处推销产品。

一部分人完成了预定的销售任务，还有几个超额完成了任务。

看到这种情况，柳传志当场就表示要按照当时许诺的提点，给这些人发提成。当时有一位员工拿到了高达6000元的提成，这相当于柳传志一年工资的60倍。

拿到提成的员工振奋不已，其中一位员工说道：“我们身边的很多人都在现有的岗位上苦干了10年了，他们10年的收入都没有我这一次拿到的提成多。公司这种大力度的物质激励方式，让我们看到了奋斗的希望。”

亚里士多德说：“公正是赏罚分明者的美德。”延伸到企业管理中来，就是说企业领导者只有严格按照公平公正的原则对员工实施物质奖惩，才会得到员工的认可；员工只有在公平的激励制度下，才会认真做好自己的工作，为企业的长远发展做出贡献。

完善物质保障，让老员工无后顾之忧完善的激励制度是员工公平竞争的保障。如果企业激励制度不完善，员工就可能会为了保护自己的利益，做出有损于企业利益的事情，这显然是不利于企业的长期发展的。

让元老安心退休，物质保证先行柳传志曾经说过：“要想让元老安心退下来，首先要对公司进行控股改制。”

意思是说，对于企业来说，要想让老员工安心退休，就要给予老员工物质保证。

爱尔维修说：“我们爱名誉并不是为名誉，可以说完全是为了它所带来的利益。”对于企业而言，企业只有完善物质保障，全面保障老员工的利益，老员工才会自愿退居二线，给年轻人大展拳脚的机会。

【为老员工准备好“降落伞”】

俗话说：“花无百日红。”随着时代的飞速发展，许多曾经为企业立过战功的元老们越来越跟不上时代的步伐。但是，企业需要发展，需要新鲜血液。因此，企业的老员工要及时退下来，给年轻人展示才华的机会。

但是，要想让元老级员工主动退休并非易事。对此，柳传志认为：“只有为元老们准备好金色的‘降落伞’，他们才会主动让位。”

柳传志说：“对于普通型元老员工，我会派发给他们一定比例的股份，保证他们能够衣食无忧。对于那些特殊型的元老们，我除了会分给他们一定的股份之外，还会授予他们一个特殊的荣誉称号，让他们成为联想集团的标兵人物。此外，我还会定期邀请他们到联想学院，让他们为联想新员工授课。”

随着年龄的增长，企业元老们的能力在不断下降。元老级员工们的竞争优势越来越弱，再苦守岗位，也是无所作为。如果企业能够为元老级员工提供良好的保障，那么元老级员工通常会想：“与其最后沦为淘汰者，还不如在自己无后顾之忧的条件下，全身而退，这样反而对自己和企业都有利。”

关爱员工，让员工感受到温暖员工可能会拒绝领导者给自己的钱，拒绝领导者送给自己的礼物，但是永远不会拒绝领导者给自己的真情。

让员工成为企业的主人，增强员工的归属感很多企业家都感到困惑：为何自己企业的员工总是三心二意，对企业不忠？其实，答案很简单，这是因为企业没有给予员工归属感，员工总感觉自己是随时可能被遣散的外人。如果员工在企业中没有找到归属感，员工和领导者之间就会形成一个不可逾越的鸿沟。

从认购股权那天起，联想员工就成了联想集团真正的主人。员工当了企业的主人，还会缺乏归属感吗?当然不会。所以，企业要想办法让员工成为企业的主人，增强员工的归属感，让员工自愿为企业发展贡献自己的力量。

【适时给员工送关爱】

底层员工的收入通常都很低，因此，他们往往为生活所累，从而失去工作的激情，甚至还会产生离开公司的念头。

为了减少这种事情发生在联想集团的概率，柳传志对管理层说：“适时给予底层员工一些关爱，帮助他们解决生活困难，是唤回底层员工工作斗志的最好方法。”

企业领导者适时给员工送去温暖，无疑是雪中送炭，员工也会用努力工作来回报企业领导者的关爱。

罗曼·罗兰说：“一个丰富的天性，如果不拿自己来喂养饥肠辘辘的别人，自己也就要枯萎了。”可见，企业领导者只有懂得关爱企业的员工，才能留住员工的心，才能让员工心甘情愿为企业效力，企业也才能得到长足的发展。

【想方设法调动员工的工作积极性】

对于企业而言，公平的激励制度是调动不同层级员工工作积极性的最好办法。事实也证明了，只有员工的工作积极性被充分调动起来，企业的整体战斗力才能提升。

【激励制度要因人而异】

柳传志常对联想集团高层管理者说：“在激励员工时，领导者要遵循因人而异的原则，这样员工的积极性才能被有效地激发出来。”

歌德说：“我们为祖国服务，也不能都采用同一方式，每个人应该按照资禀，各尽所能。”意思是说，即使是做同一件事，为了同一个目标，每个人也会采取不同的方法。只有这样，我们才能取得预期中的好效果。

企业领导者在对员工实施激励时，也要做到因人而异。只有这样，员工的工作积极性才能真正被激发出来。

【激励员工要讲求方法】

美国哈佛大学的专家通过研究发现：在良好的激励环境中，员工发挥的潜力是缺乏激励环境下的4~5倍。因此，企业领导者在对员工进行激励时要考虑环境的影响因素。在不同的环境中要用不同的方法来激励员工，对待不同的员工也要采用不同的激励方法。

【绩效激励要公平公正】

柳传志经常说：“在绩效考核面前，人人平等。”

在联想集团，对于直接参与销售工作的员工，柳传志会采取高风险、高回报的激励方式对其进行绩效激励。

在绩效激励考核的过程中，柳传志要求人力资源部门留出10%~20%的考核权重，用来拉开绩优者和业绩普通者的激励差异。

例如，名次位于榜单前10%的销售人员将得到末尾10%销售人员所得10倍的奖金。

正是在这种激励机制下，许多联想销售员工都获得了与自己付出等值的回报。

其中一部分人说道：“柳总是一个讲公平的领导者，我们都愿意跟着他干。”

亚里士多德说：“公正是赏罚分明者的美德。”作为企业领导者，在对员工进行绩效考核时，一定要本着公平公正的原则。只有这样，绩效激励才能发挥出真正的作用。

【物质激励和精神激励双管齐下】

俗话说：“人敬我一尺，我还人一丈。”企业领导者与员工之间同样如此。领导者只有真正关爱员工，员工才会全力地支持他的工作。

【使用物质激励要把握好尺度】

随着人们物质需求的提高，大多数企业都试图通过物质激励来激发员工的工作激情。但是，有些企业领导者却没有把握好使用物质激励方式的度，从而使得物质激励没能达到理想的效果。对此，柳传志有着深刻的体会。

在联想集团创办早期，柳传志为了避免员工之间产生利益矛盾，决定在公司内部实行平均分配的物质激励制度。

这项激励制度，让那些表现突出的员工顿时丧失了工作积极性。他们开始混日子，不愿再将精力放在技术创新上。不久，联想集团内部变得一片死寂。

看到这种局面，柳传志顿时醒悟了。他立刻调整激励制度，彻底放弃了之前的平均原则，严格按照多劳多得的原则重新设定奖惩制度。

终于，在高风险、高回报的激励制度下，一些能力突出的员工再次焕发了生机。

亚里士多德说：“运动太多和太少，同样损伤体力；饮食过多与过少，同样的损伤健康；唯有适度可以产生、增进、保持体力和健康。”意思是说，我们做任何事都要把握好尺度。

企业领导者在对员工实施物质激励时，也要把握好度。如果领导者在实施过程中没有把握好尺度，就会使员工的工作积极性下降，甚至还有可能让企业陷入瘫痪中。