萧萧十香,康熙来了20100316,摇头dj站

【凡人须行正道】

在现代社会中，人们难以蹈行“正道”，其原因正在于已“不知正道为何物”。

所谓“正道”，非人类的小聪小慧，而是天之摄理。具体说，便是为人处世的行为规范与基本道德，如，诚实、谦虚、努力、博爱、正义、公平等；亦可解释为幼年时被训导的“什么该做、什么不该做”的道德规范，如，要正直，不可欺骗他人。这些质朴无华的教诲之言，即为“正道”。

虽然正道之理是天经地义的，但却往往被一些人视之如敝履，完全不屑于遵循。

尼采所说：“谁不想看一个人的高度，而只是睁大眼睛注视此人身上的那些明显的低处——谁就会由此将自己暴露无遗。”

任何致力于企业未来发展的经营者，都必须让员工们将“依循正道”的观念铭刻于心、身体力行。要知道，坚持这种基本的道德伦理观念，甚至比严格遵守律法更为重要。

行正道者，应先避忌投机之心在世人眼中，往往只能看见自己的利害得失。而在企业经营过程中，始终恪守原则，必然会遭遇各种困难。而一旦遇到困难，人们又容易陷于方法论的谬误，而心怀不安、摇摆不定，以求更轻易的解决办法。于是，人们开始找寻投机、方便之道。

但是，行正道也并非难事。因为它与“个人擅长与否”、“能力高下”并无关联。只要经营者不搞投机，不为求自保而妥协让步，或因心存怜悯而感情用事，那么，他们便可坚持正道。例如，有人利用感情牌或权势牌，而让我们去做与自身信念相左之事时，则应当立即严词拒绝。

当然，如此贯彻正道，可能会被人们斥为“冷血”，并且可能常遭遇到意想不到的困难。此时，有人可能会因此心怀疑虑，甚至意志动摇：选择坚持正道而行，果真能顺利吗？最终能取得成功吗？

然而，正如中国哲学家黄宗羲所说：“言动举止，至微至粗之事，皆当合理。”万事万物的存在皆是合理的，而无论成功与失败，结果也都是合理的。

对于一个合理的存在，为之担忧是不必要的。包括企业经营者在内的所有人都应该认识到：选择自己认为正确的道路，不论事情结果如何，心甘情愿在这条道路上辛苦跋涉，不论面临多少次逆境，都甘之如饴——只有达到这样的至高境界，企业才能在经营之路上锲而不舍地走向成功。

【高目标是促使组织进步的最大动力】

通常人们认为目标应该是贴近实际的。然而，稻盛和夫认为人们应该不断树立高目标，当所有人都视这个高目标为理所当然时，便会自然而然地去追求目标的实现。

【以深入人心的高目标引领组织进步】

如果目标过低，便不能激发员工的斗志，会使员工安于现状，不思进取。这样，企业将难以得到进步和改善。

稻盛和夫提出，企业经营者必须为企业、为员工树立高目标。

他在创业之初，只要一有机会，便会向员工们呼喊“争取日本第一、世界第一”的口号。

就当时京瓷的实力来说，设立这样的目标甚至有些自不量力的嫌疑——莫要说“世界第一”，即使是要达到“街区中的第一”也绝非易事。

事实上，即便是针对一个看似难以企及的目标，仍然要在心中牢牢记住这个目标，并不断地在员工面前展示这个目标。这一点非常重要。

世界上最伟大的物理学家之一、哲学家爱因斯坦如此说道：“在一个崇高的目标支持下，不停地工作，即使慢，也一定会获得成功。”

他认为，人本来就具备使梦想成真的巨大的潜力。只要人们认可这个目标，它便能引领人们进步。

而稻盛和夫在不断坚持类似想法的过程中，更是努力地促使员工们于不知不觉中拥有了这个高目标，并每天为之都付出不懈的努力。

经过每天努力的积累，京瓷公司最终达到了创业时任何人都不曾预想到的高境界。而从某个层面上来说，恰恰是这深入人们内心的高目标，促使京瓷公司得以走向了成功。

高目标意味着有难度，而并不意味着不能达成然而，所谓的“高目标”并非绝对不可能达成的目标，而仅仅是高于当前能力的目标。组织和个人如果多加努力，仍然是可以实现高目标的。

我们再来细看稻盛和夫的目标陈述：“我们要成为西京原町第一的企业！达到西京原町第一以后，就要瞄准中京区第一；达到中京区第一以后，就要争取京都第一；达到京都第一以后，就要争取日本第一，再然后，当然就是要达到世界第一。”

从中我们会发现，稻盛和夫并不是真的去设定一个无法实现的目标。如果所谓的“高目标”只是一味地“高”，而无视当前能力水平，那么稻盛和夫可以直接将企业目标确定为“世界第一”。

但是，他没有这样设定，而是从西京原町第一、中京区第一逐步设定为世界第一，这便表现出目标之间的阶段性，也就是说他考虑了高目标实现的难度系数和实现条件。稻盛和夫虽然将目标设得较高，但是每个目标又都是可实现的。

培根曾言：“真正迅速的人，并非事情仅仅做得快，而是做得成功而有效的人。”而要想让事情做得成功而有效，那么就必须满足一个重要的前提条件：目标是高的，而且是可实现的。这样，才能让员工们不至于为无法完成而泄气，同时又能真正成为推动个体与组织进步的最大动力。

非凡的成果，始自于平凡的目标正所谓“欲速则不达”，如果人们平时不注意量的积累，那么便永远谈不上什么质的飞跃。非凡的成果，皆始于平凡的目标。进一步说，再高的目标也需要借助平凡的小目标来实现。

【目标决策的正确性判断须借助对应的基准】

在设定企业经营目标的同时也应设定对应的决策基准，以此判断目标决策本身是否准确。

【目标决策必须对应一定的判断基准】

领导者每天都需要作出决策。要想确保作出正确的判断，就必须做到客观、无私。

然而，企业经营恰恰源自众多决定的累积。如果我们作出明智的抉择，接下来的活动开展也将变得轻而易举。而要想作出准确的决策，就必须保证决策者的理智与客观。

狄德罗曾作如此论断：“理智时常纠正感情的过于急促的判断。”

这实际上也为经营者提供了一个很好的建议：若要作出正确的决定，一定要以真诚的、理智的态度，作为决策或行事的标尺。

“作为人，何谓正确”基准的由来在创立京瓷时，稻盛和夫对于“企业经营应该以什么作为判断的基准”感到非常苦恼。因为当时企业还很弱小，一旦他的判断出现一次失误，就有可能一蹶不振。每当想到这一点，他就担心得夜不能寐。烦恼之余，他得出了如下的结论。

因为自己对经营一无所知，所以不如把“作为人，何谓正确”作为判断基准。

也就是说，把“作为人，是正确的还是不正确的，是善还是恶”作为企业经营的判断基准。

由于这种判断基准并非出自经营者的私利、私欲，员工很容易从内心理解并接受它。因此，在创业之初，尽管公司规模很小，也不知道公司的未来发展如何，但员工们却能够自觉地为了公司的发展而不遗余力地工作。

后来，稻盛和夫在每次与人分享经验时，都会情不自禁地慨叹道：“正是依靠这样一个最基本的伦理观和道德观来开展经营，京瓷才能获得如今的成功。”

【经营者应在内心中树立一个清晰的判断基准】

每一个经营者都肩负着“为企业运营作出最终决策”的职责。在进行目标决策时，经营者赖以作出判断的标准，就是其内心中的核心价值观。因此，在心中确立一个清晰、明确的判断基准，对于企业经营者者而言，其重要程度要远远超过一切。

一个人的价值判断，实际上是其内在人格和心性的投射。一个喜好虚荣的人，他的价值判断必然会偏于虚荣；一个懦弱的人，其价值判断自然会趋向懦弱：如果一个人极其谨慎，那么他做任何事都会事先投石问路。总而言之，每个人的价值判断基准都受到自身人格特征的影响。

但是，人格又是可以改变的。身为经营者，有必要将自己的人格层次加以提升，在内心中树立起一个正确的判断基准，并在日后的工作经营中以此作为基准去判断行事目标的正确与否。

【明确描述目标是成功经营的重要条件】

稻盛和夫曾坦言，每当思考理想的经营者应有的状态时，在他头脑里立刻浮现出来的形象就是美国西部开拓时期出场的篷马车队队长。他们具备了百折不挠的强烈的使命感，带领着车队克服了路途中的干难万险，向着西部挺进。从篷马车队队长身上，稻盛和夫看到了身为经营者的两大重要条件，一是坚强的理念，这一点在前文已有介绍；二是明确描述目标。

【明确地描述目标是经营者的责任】

稻盛和夫建议，在设定目标时，首先经营者要找出一个最高的目标数字，确保其处于全体成员都能接收的范围内；然后，把这个目标加以分解，让全体团队成员都将其视为自己的目标；接下来，经营者不仅要揭示各自的目标，而且要让员工相信目标一定会实现。

如果企业经营者要想让员工掌握目标，知道自己被期望做什么，那么他必须以目标分解为己任，向员工描述其需要完成的工作任务，并将目标逐步传递到整个公司，不断地实现高目标。

细察稻盛和夫创建京瓷公司的整个过程，他所从事的最多的一件事便是：召集相关人员开会，积极地将任务切实分配到各位员工头上，并确保所有人者真正接受了他描述的目标。这正是他成功的秘诀之一。

【设立明确的目标】

培根曾如此说道：“毫无理想而又优柔寡断是一种可悲的心理。”

而如果人们的目标模糊不清，那么自然会始终处于培根所描述的“毫无理想而又优柔寡断”的状态中。

经营者必须用具体的数字来明确表述目标，不光是指销售额，还包括利润等方面都要如此。而且，对这种目标在空间和时间上都必须加以明确。

所谓“空间上明确”，即目标不是面向全公司的一个抽象数字，而是要分解到各个部门，成为具体的目标。即便是对最小的组织单位，也必须有明确的数字目标。

所谓“时间上明确”，即不仅要设定年度目标，而且要设定月度目标、每一天的目标，让员工们明白自己每一天的任务。

当员工明确了目标，就会更加努力地完成任务，各个部门就能达成本部门目标，公司整体目标自然也随之达成。而每天的目标一一达成后，将其积累起来，便逐步达成了月度、年度的经营目标。

另外，目标一旦明确，就可以与员工共有。如果目标不明确，即经营者不能指明公司的前进方向，那么员工就会无所适从，各行其是，行动混乱，结果导致力量分散，组织的合力也因此难以充分发挥出来。

【长期的经营目标是难以明确的】

在经营这个领域，不少人主张设立五年，甚至十年的经营计划目标，但是稻盛和夫并不主张设立长期目标。

稻盛和夫认为，长期目标即使设立，但在达成目标期间，必有超出预想的市场变动，甚至发生不测事情，那么目标设定本身便失去了意义，或者需要向下修正，或者不得不放弃。如此一来，反而不如不设定长期目标。

【如果员工见惯了“完不成工作目标也无妨”】

的现象，便会开始漠视经营目标的设定i而一旦经营者再次设定经营目标时，员工反而失去了向目标挑战的热情。

罗素说：“只有同这个世界结合起来，我们的理想才能结出果实；脱离这个世界，理想就不结果实。”目标与事物都是具有变化性的。

盲目设计一个长期目标，或让长期目标具体化，都是难以实现的。

在稻盛和夫看来，三年、五年后的事情谁都无法正确预测，一年还可基本看清楚。并且，还应将年度计划加以细分，变为每一天的目标，这样目标才能更为具体，才能保证可行性，并契合企业当前的发展状态。

只要关注每个细节，目标必会实现为目标实现而设计各种路径，这是必然的。但是，多数人只顾着设计主线，而疏忽了细节，这往往又成为很多目标落空的根本原因。

【关注细节应该成为一种习惯】

稻盛和夫认为，关注细节应该成为经营者和员工的一种工作习惯。因为，如果人们凡事都注意细节，那么就能在任何情况下都保持专心思考的状态。

然而，这种专注并不是一朝一夕可以养成的。格式塔心理学创始人苛勒提出的“顿悟学说”；其核心思想便是：当人们对一个事情有了一个仔细全面的观察后，会在忽然之间对它有了更为透彻的了解，继而想出有效的解决方法。

也就是说，人们要事先全面掌握形势，培养自身对事物的敏感度。这样一来，在一旦发现问题，他们便能直指问题的核心点，轻而易举地发掘出问题的根源所在。

所以，企业经营者和员工们应每天练习，培养这种习惯。这样，待到危急时刻，才能在一瞬间为目标的实现而作出正确的决定和判断。

将思考精细到每个细节，目标必然会实现稻盛和夫进一步解释道，想要做成某件事，首先要描画出它的理想状态，敢于设定很高的合格线；然后，在头脑里一遍一遍地反复进行模拟实现过程，在头脑里让理想和现实完全重合，一直到最终能够“看见”它的结果为止。

这样做，就可以取得令人满意的、出色的成果来。有趣的是，但凡事先能够清晰看到的事物，最后必然能够以“完美无缺”的状态出现。相反，事先形象模糊的事物，即使勉强为之，最终也难以达到“完美无缺”的状态。

如果能够事先考虑到与事情有关的每个细节，那么，事情最终就一定能成功。因此，如果人们要做成某件事，就要一直思索到自己能清晰地“看见”这件事成功时的印象为止。

老子在《道德经》中明确地阐述了一个道理：“从事于道者，同于道。”意即：凡是要悟道得道的人，其遵循的法则一定要合乎“道”。

而要想梦想成真，那么其梦想必须具有成真的高可能性，稻盛和夫所说的“看见每一个细节”便是如此。

人们要努力描绘成功的过程和情景，在头脑中形成清晰的、符合逻辑的印象，这样，最终的目标才更有可能实现。

【好的行为是通过目标与潜意识融合而成的】

稻盛和夫总结了一个经验：把愿望渗透到“潜意识”之中，愿望必定能实现。

就是说，当人们怀有“无论如何一定要这样做”的强烈意愿时，那么他的意愿会转变成行动，自然而然地就朝着实现愿望的方向前进。

【简单化是企业经营的最佳原则】

简单化是引导人们采取正确的工作态度的基本原则。这不是晦涩难懂的高深学问，而是从经验和实践中产生的“生动的哲学”。

将复杂问题简单化，有助于作出准确判断在京瓷公司，员工之间、各部门之间经常出现半吵架半认真状态的争论，“如你说的不对”、“应该是这样的”等。例如，关于新产品的交货期、价格等，如果制造部门说是A，那么销售部门通常会反驳是B。

在稻盛和夫就任总经理之时，各部门之间一旦因难以下结论而发生争论时，他们便会请稻盛和夫作最终裁决。于是，稻盛和夫便会在倾听双方陈述理由之后，作出“应该这样、这样更好”的结论。此时，众人都会表示信服，重新轻松愉快地返回各自的工作岗位上。

然而，问题如此快速地得到解决，这并不是因为稻盛和夫的地位产生了一言九鼎的效果，而是因为稻盛和夫能够从远离利害关系的第三者立场出发，冷静地解析问题。而他发现，多数纠纷发生的原因其实是极其简单的，只是身处其中的员工们未能厘清头绪。

英国哲学家牛顿曾如此论断：“简单的事情考虑得很复杂，可以发现新领域，把复杂的现象看得很简单，可以发现新规律。”事实上，问题越是错综复杂，行为者就越要回到原点处，根据单纯的原理、原则来作出判断。

在企业经营过程中．企业经营者应如稻盛和夫一样，立足于“什么是正确的做人准则”这一简单的原则，对企业及内部人员所面临的问题作出准确、公正的判断，而不为细枝末节所惑。

【把事物简单化是一种把握本质的高远视野】

日本著名数学家广中平佑曾说过：“看似复杂的现象，其实不过是简单的投影。”他认为，通过用三维的观点来观察二维的问题，就可以导出简单明快的答案。他用一个非常容易理解的比喻做了说明：“这是一个没有红绿灯的十字路口。因为没有红绿灯，所以车从四个方向涌进来，进退不得，引起了交通大混乱。如此这般，混乱的问题得不到解决。但是，这是因为想在平面交叉的世界中求解。

如果加上‘高度’这个因素，即加入立体的视点来看，将怎么样呢？

“就是说，这个十字路口不是平面交叉而是立体交叉一是的，即使没有红绿灯，汽车也可以顺畅流动。我的想法就是这样。看似复杂的现象，多数不过是简单的结构的投影。”

广中平佑的话是在告诉人们：改变视点，或者转换视点重新看待问题，答案很快就能出来了。在企业经营中，企业经营者也要拥有了这种高远的视野，如此便能直接而准确地把握住问题的本源。

【简单是人生与企业经营的最佳原则】

很多时候，人们往往倾向于把事情考虑得过于复杂化。然而，那些表面看似复杂的事情，实质上也是由无数个简单的因素组合而成的。而所有事情越是单纯，它就越接近本初的状态。故而，用单纯的办法来处理复杂的事情——这神思维方式是最为有效的。

稻盛和夫刚开始经营京瓷公司时，作为陶瓷专业的技术人员，积累了一些工作技术经验。但是，他非常缺乏关于公司经营管理方面的知识和经验。而公司里不断发生着各种各样的突发问题，还有许多事项需要他亲自作出决定。

我们知道，没有指针的选择就像没有航海图的远航，没有哲学的行动就像在没有灯火的黑夜中前行一样。此时的稻盛和夫，必须找到一个有助于经营的“简单原则”，这样才能帮助他作出准确的经营决策。

在京瓷公司的经营中，稻盛和夫时常会因各种境遇而感到迷茫、痛苦、为难。此时，这个简单的原则便会点拨稻盛和夫的思路，继而促使他作出准确的判断，采取有效的经营行为。

可以说，正是简单化经营模式帮助稻盛和夫不断地选择出一条适宜的企业发展之路，京瓷公司也因此取得了极大的成功。

坚持利他经营，企业定会迈向成功企业经营者应放大经营的视野，立足于长远利益来考虑企业行为，而不应将眼光局限于对蝇头小利或眼前利益的获取。只有这样，企业才会获得长足发展。

贯彻利他思想，视野也将开阔不断地追求利益，这是事业经营与人类活动的原动力。从这个层面上来说，一个人有获取利益的“欲望”，本是无可厚非的。

但是，我们不能让这个“欲望”被局限在利己的范围，而必须把对方的利益也考虑在内——要以一种“大的欲望”为出发点，去谋取公益。如果能够有这样的利他精神，那么最终不仅会为自己带来好处，而且受益范围还会更为宽广。

为了不停留在低层次的利他上，人们要以更广的视角来审视周遭的事物，立足于更大的范围来看待个人行为和思维。例如，在从事企业经营活动时，不要认为“只要公司赚钱”即可，同时还应该为消费者、投资方、区域性利益作出贡献。而且，要从个人、家庭、地域拓展至国家、世界甚至更大的范围，将利他精神尽可能扩散开来。

这样一来，企业经营者的视野便可以从渺小的“自我”拓展到宽广的“大众”，关注到周围各种各样的人和事物，继而更为客观地作出正确的判断，同时也能最大程度地规避失败的发生。

利他不仅是给予，也会带来回馈在稻盛和夫的经营理念中，他认为企业组织的核心竞争力恰恰在于是否能够实现全方位“利他”。在面对客户时，他始终心怀“利他”之心，故而成就了世界500强企业-KDDI公司。

可以说，利他是一种信仰，它能让人拥有一种跨越困难、带来成功的强大原动力。稻盛和夫所推崇的“利他”就是将自己定位为利益的贡献者，全方位地为民众着想，持续无私地为他人谋求福利。

这样做的结果便是：虽然他不求回报，但社会必然会给予他回馈，他的利益也因此得以永续。

【利他是一种经营之道】

稻盛和夫认为，企业经营必须将利他主义作为一个最为核心的原则——以利他之心经营企业，做到“动机至善、私心了无”。如果经营者所秉持的理念是利他（从公众利益出发而非从自己个人私利出发来经营企业）的，那么这家企业必然会取得极大的成就。

从表面上来看，稻盛和夫的这一观点与大多数企业家对经营行为的理解是不符合的，甚至违背了市场经济学的基本规律。连稻盛和夫自己也曾自嘲，在如今的商业世界里，自己整天把这类的话挂在嘴边，不免会有人质疑其动机。

事实上，当利他主义一旦上升为一种企业价值、经营哲学，而非仅仅是一种工具时，企业的竞争力会自然而然地发生巨变。这种程度的竞争力，足以支持企业在商业社会中立于不败之地，长久地获得成功。故而，稻盛和夫反复向人们强调：利他主义才是真正的成功经营之道。

【美国金融危机何以影响世界经济】

自从美国金融危机爆发之后，世界经济形势急剧恶化，直到最近，世界经济才开始缓缓走出谷底，稍有恢复之迹象。

世界是普遍联系的。世界上的事物之间存在相互影响、制约的关系。这次美国金融机构的破产，就如同南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶偶尔扇动了几下翅膀，结果给各国经济造成了龙卷风般的破坏力。

然而，世界经济也是在反复的经济变动过程中发展起来的。在经济变动的波涛之中，有的企业可能被这种波涛所j中垮，而有的企业则乘风破浪，在经济变动中获得飞跃性的发展。因此，如何应对经济变动，已经成为企业经营者最为关注的一个问题。

【在经济变动中保持长盛不衰是一门学问】

我们知道，企业外部的经济环境总是频繁变动的。以日本为例，第二次世界大战后，日本企业经历了经济复兴、“尼克松冲击”（美国因为连年的贸易逆差而放弃了美元的固定汇率）、两次石油危机、“广场协议”等，这些都给日本企业造成了很大的影响——很多日本企业或濒临倒闭，或在痛苦中挣扎着，或以裁员方式勉强维持生存。

一些经营者可能会说，不管拥有多么好的创新型技术、多么高的市场占有率、多么完善的经营管理体制、多么牢固的经营基础，在突然袭来的经济变动面前，企业永远是不堪一击的。

然而，身处如此严峻的经营环境之中，京瓷公司在其创业与发展的50多年中，却连一次亏损也没有出现过。总览京瓷至今走过的历程，也有人认为“那不过是京瓷的产品和事业碰巧赶上了潮流，那只是幸运”。但是，一个企业仅凭“幸运”来支撑半个世纪之久，那是绝对不可能的事情。

法国思想家罗曼·罗兰曾说：“每人心中都应有两盏灯光，一盏是希望的灯光；一盏是勇气的灯光。有了这两盏灯光，我们就不怕海上的黑暗和风涛的险恶了。”对于企业也是一样。企业要想长盛不衰，那么经营者就要为企业点燃这两盏灯，为企业指明寻求可持续发展的道路。

【慎重坚实的经营是超越经济变动的秘诀】

在激烈的市场竞争中，为了企业的发展，为了将员工保护好，企业经营者绝不能有丝毫示弱的表现，而要展现出坚韧的性格和果断的行动；必须时时处处小心谨慎，保持“如履薄冰、如临深渊”的心境。稻盛和夫将此归为京瓷公司长盛不衰的“经营的要谛”。