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【每一个阿米巴都是独一无二的】

稻盛和夫创造的“阿米巴”，是指工厂、车间中的最小工作单位，如一个部门、一个班组甚至单个员工。每一个工人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组通常由十多人组成。

阿米巴的—个突出特征是，它是—个独立的利润中心，阿米巴成员们会自行运作有关生产经营计划、劳务组织、实绩管理等所有事宜。可以说，每个阿米巴都是集生产、经营、会计功能于—体的，而各个阿米巴小组之间又可以随意地分拆或组合，这非常有助于企业迅速应对市场的变化。

从总体上来看，阿米巴组织具有自治型组织的特征。但是，阿米巴的自治却绝非个人自治，因为其自治单元被分割到阿米巴后，就不能再分割了，而且其自治管理功能必须与公司整体运营功能实现高度耦合。

稻盛和夫特别强调，阿米巴经营具有自己的独特性。这种独特性决定了适用于某个阿米巴的诀窍并不一定适用于另一个阿米巴。也就是说，当它面对不同环境时，必须因势变化、因时而易。因此，绝不能将阿米巴作为一个处处皆宜的小窍门直接嫁接到某个新环境中。

流于形式的模仿，必然导致水土不服一些企业在实施了阿米巴经营模式之后出现了这样的状况：完整的企业被分割得支离破碎，原本还勉强算得上和谐的内部关系，由于独立核算而变得紧张起来……之所以出现以上状况，其根源恰恰就在于人们尚未领会阿米巴经营的精髓，仅仅是实现了形式上的模仿。

关于这一点，稻盛和夫早就反复强调过：“如果仅仅学习阿米巴经营的操作方法，绝不会收到好的效果。”个中原因在于，阿米巴经营是一门复杂的系统工程，绝不是简单的独立核算，更不是联产承包责任制。如果仅仅学习阿米巴经营的一些所谓的诀窍、方法和程序，不可能会取得好的效果。

企业经营者在实施阿米巴经营前应扪心自问：我是否具有稻盛和夫的坚韧和悟性，是否具有稻盛和夫那样的责任心和使命感？如果答案是肯定的，那么，不论是否采用稻盛和夫的经营方法，成功都离你不远；反之，即便你将稻盛和夫的经营方法全部照搬过来，最终也会“死”于水土不服。

道理是显而易见的。行为者虽然可以借鉴他人的经验，但脚下的路仍然需要自己去开拓。尤其对那些试图在各种管理过程中寻求捷径的人来说，所有捷径走到头就是一个死胡同。一个人存有投机之心，这是行事失败的前兆。

既然企业经营毫无捷径可言，我们不妨尝试回归原点，深入探究经营管理问题的本质，如此我们才能构建出适合本企业特点的阿米巴经营模式。

回归到原点，抓住企业经营的本质阿米巴经营与经营的所有领域密切相关，人们不容易一眼看透其整体内涵。因此，在学习阿米巴经营方式时，首先必须很好地理解阿米巴经营的目的。

稻盛和夫认为，阿米巴经营大致要实现三个目的。

第一个目的是“确立与市场挂钩部门的核算制度”。公司的经营原则是追求销售额最大化和经费最小化，那么在实践这项原则时，公司必须把组织划分为一个个小的单元，并采取能够即时应对市场变化的部门核算管理方法。

第二个目的是将组织根据需要分成若干单元后，使公司重新成为一个中小企业的联合体，而各单元的经营权也将下放给阿米巴领导，由此培养出一批极具经营意识的人才。

第三个目的是全体员工共同参与经营，在工作中真切地感受人生的意义以及成功的喜悦。

企业经营者只有理解了上述三个目的以及为何要实现它们的原因，并时刻反思经营行为是否与目标相契合，才算得上真正掌握了经营之道。

荷兰哲学家斯宾诺莎曾言：“只有少数人知道立法的目的是什么，而大多数人虽为法律所限制，却无法知道立法的目的何在。”而一个企业经营者只有明确这个“目的所在”，才能真正确保其经营决策与行为的正确性。

做好基础建设，方可维系企业的正常运作在落实企业事业观之前，企业必须做好基础建设工作。基础建设工作包括两大方面，一是组织结构的细分，二是规章制度的起草。

【大爱的实现需要获得家人的理解】

稻盛和夫经常为了工作而牺牲自己的家庭生活，他的孩子也会抱怨：“为什么邻居的父亲总是每天下午5点就可以下班，和他的孩子玩耍，你却要每天工作到深夜，连假日也是如此，根本抽不出时间来陪我们呢？”

但是，稻盛和夫认为，身为一家公司的最高层管理者，必须对自己的员工负责；故而，自己的任务不是单单以一点小爱来保护自己或家人，而是以大爱让员工感到幸福、快乐。

所以，主管们应该向孩子解释为什么不能陪伴他们的理由：“身为主管人员，不只是一家之主，在公司里也要扮演家长的角色。要努力地工作，让‘家人们1生活无忧。”也许现在孩子们很难理解这一点，但是当他们长大以后，终会体会到父母心怀的“大爱”。

【大爱之心是不可强求的】

当然，稻盛和夫虽然要求自己以大爱之心对待企业经营，但却并不会强迫别人也这么做。

他认为，经营者应在内心中认同这种大爱，不断提升自我的思想境界，这样才会产生一种自发的行为，才会主动去考虑如何做到两全其美。如果勉强行事，难免会陷入两难的境地——边要对公司忠诚，另一边又得对家人尽心。

但是，稻盛和夫仍然希望经营者能够自主地去感受那种大爱，并乐于为他人服务。他也坚信，只有鼓起勇气坚持这样去做的经营者，才能够为员工带来幸福感，继而促使员工心甘情愿地与经营者一起努力实现企业的经营目标。

柏拉图曾如此赞叹：“真正的爱，应该超越生命的长度、心灵的宽度、灵魂的深度。”而我们所说的大爱亦应立足长远，不拘囿于个人，不局限于眼前。身为企业经营者，更应以此为目标，以大爱的胸怀去经营企业。

务必实现知行合一，否则必然自毁长城世界上的学问分两种：一种是知的学问；另一种是行的学问。所谓知的学问，就是知难行易的问题；所谓行的学问，就是知易行难的问题。

【平凡与非凡之间是循环演进的】

当量的积累达到一定程度，必然会引起质变。也就是说，一定数量的平凡目标达成后，终将创造出一个非凡的成果。

但是，一次从量变到质变的过程，并不等于事物发展变化就此终结，而是意味着新的事物又将开始新的量变，由此，便形成了一个“量变一质变一新的量变一新的质变……”的循环演进的过程。

而我们所说的“非凡的成果”也并非永远处于“非凡”的状态，过去的非凡可能在接下来的过程中便成为“普通”。所以，人们仍然需要在此基础上，再通过一个个平凡的目标，去创造一个更加“非凡”的成果。

企业经营者要了悟二者循环的道理，并坚持在经营与管理中推进这样的循环，实现持续的进步。

【目标决策的正确性判断须借助对应的基准】

在设定企业经营目标的同时也应设定对应的决策基准，以此判断目标决策本身是否准确。

【目标决策必须对应一定的判断基准】 (yzwjsp.com整理)

领导者每天都需要作出决策。要想确保作出正确的判断，就必须做到客观、无私。

然而，企业经营恰恰源自众多决定的累积。如果我们作出明智的抉择，接下来的活动开展也将变得轻而易举。而要想作出准确的决策，就必须保证决策者的理智与客观。

狄德罗曾作如此论断：“理智时常纠正感情的过于急促的判断。”

这实际上也为经营者提供了一个很好的建议：若要作出正确的决定，一定要以真诚的、理智的态度，作为决策或行事的标尺。

“作为人，何谓正确”基准的由来在创立京瓷时，稻盛和夫对于“企业经营应该以什么作为判断的基准”感到非常苦恼。因为当时企业还很弱小，一旦他的判断出现一次失误，就有可能一蹶不振。每当想到这一点，他就担心得夜不能寐。烦恼之余，他得出了如下的结论。

因为自己对经营一无所知，所以不如把“作为人，何谓正确”作为判断基准。

也就是说，把“作为人，是正确的还是不正确的，是善还是恶”作为企业经营的判断基准。

由于这种判断基准并非出自经营者的私利、私欲，员工很容易从内心理解并接受它。因此，在创业之初，尽管公司规模很小，也不知道公司的未来发展如何，但员工们却能够自觉地为了公司的发展而不遗余力地工作。

后来，稻盛和夫在每次与人分享经验时，都会情不自禁地慨叹道：“正是依靠这样一个最基本的伦理观和道德观来开展经营，京瓷才能获得如今的成功。”

【尽力而为与全力以赴是截然不同的】

不过，人们通常只是尽自己的力量去做事罢了，真正全力以赴的人是少之又少的。然而，在这两种截然不同的状态下去落实目标，结果却是完全不同的。

全力以赴要比尽力而为具有更强的目的性，表现出更加进取的状态。如果仅仅是尽力而为，那么人们距离目标可能总有一步之遥；而唯有做到全力以赴，人们才可能创造出无法想象的奇迹。

相信自己的可能性，“不行”也会“行”事实上，那些能够完成目标的人都具有一个共通点，就是坚信自己的“可能性”，即“将来的能力”。他们敢于给自己规划一个完全超出当前能力水平的高目标，并为在未来的某一时刻里实现这个目标而倾尽自己的全部力量。

对那些看似不易达成的目标，只要经营者和员工们毫不畏缩，勇往直前、全力以赴，那么目标成果的实现也就指日可待了。

明确“为什么而工作”，方可有的放矢工作的意义是什么，这是有关工作的一个最本质、最重要的问题。如果一个人不清楚自己工作的意义，那么他工作起来便会毫无目的，自然也难以产生有价值的行为。

【获取生活食粮并非工作的真正意义】

为什么而工作？很多人认为，工作的首要意义就是为了获取报酬。

稻盛和夫认为，这种回答是可以理解的。因为，人们的第一需求是“吃穿住用行”等最基本的生存需求，有了钱人们才能购置生活必需品，才能满足自己最基本的物质需要。此外，人们自身的发展也需要钱的支持。

不过，稻盛和夫同时也指出，“仅仅为了生活食粮而工作”这种思想容易导致三种防不胜防的弊端。

一是“厌恶工作”的工作状态。如果工作的目的仅仅是为了赚钱，那么工作就很容易沦为赚钱的工具和手段，成为人们不得不做、但却是被迫去做的一种行为。然而，对于被逼无奈的事情，人们根本谈不上热爱。

二是“急功近利、不择手段”的心态和行为。由于工作的目的就是为了赚取更多的钱，人们的心力就很容易集中到“想方设法赚大钱”上，随之而来的便是日益泛滥的投机取巧的行为。

三是“金钱至上”的社会风气。因为工作的目的就是为了赚钱、赚大钱，所以，人们不再以德能论人，而只以金钱论人。

这三种弊端对于企业经营和个人生活而言都是不利的。为了纠正不良的工作观，稻盛和夫提出了经过成功实践而总结出来的“质朴工作观”。

【人性的弱点凸显出绩效薪酬体系的不合理】

美国企业一向以合理主义著称。京瓷集团在美国拥有数家企业，其聘用的员工达万人之众。有的人以为美国企业在工资制度上会采取比较理智的形式——采用绩效浮动型的薪酬体系。然而，事实却并非如此。

京瓷集团在美国的企业，对普通员工采用的是按劳动时间计算的时薪制；对担任管理职务的员工则采用的是月薪制。员工工资的增加虽然同样是以企业业绩为基准，但是具体的执行模式则是在参照同行业平均工资水平与企业业绩状况的基础上，来决定企业员工工资的平均增长幅度。

当然，这些企业在工资调整方面也并非一概而论：对于那些作出卓著贡献的员工，其工资增长幅度会高于企业平均水平；而对于那些工作效率不佳的员工，其工资增长幅度则要低于平均水平。

例如，当一家企业员工工资平均增长4%时，优秀员工的增幅有可能是6%，而那些工作效率较差员工的增长幅度则只有2%0也就是说，虽然京瓷在美企业并未如日本本土企业那样实施工龄工资制，但是同样也会按年度来上调企业员工的工资收入。

此外，对于在美国企业的管理层人员，所实行的是绩效浮动型的薪酬体系，即“年薪+奖金”。并且，如果是上市公司的话，还会针对高管层设置优先认股权制度。

在这样的薪酬管理制度下，如果企业业绩出现上升，那么企业高管们不但会增加奖金，同时还能够利用优先认股权获利。所以，他们自然会感到心满意足。

但是，当企业业绩不佳时，这些高管们却会开始抱怨：“我为公司不辞辛劳地做了这么多，现在是由于电子行业的整体状况出现恶化，才导致了我们公司的业绩出现下滑。而这不仅使得我本来应该获得的奖金和优先认股权都毫无价值，长此以往，我的干劲也会大受打击。”

由此可以看出：连那些一直讲求实际的美国职业经理人对于绩效浮动型的薪酬体系，也只有在收入增加时才会说“。K”；而一旦薪酬下降，他们同样会表示不开心——也就是说，不论企业业绩好坏与否，他们永远希望自己的薪酬能够只升不降。

其实，不管是在哪个国家，每当企业制定工资制度时，人们都会对“企业业绩下滑时，员工薪酬也应该随之调降”这个道理表示理解。然而，等到发现自身薪酬果然被减少时，众人都觉得难以接受。

经营者们必须记住：这就是人性的弱点。它使得那些已然为人所理解的道理，在具体实施时，仍可能会因感情因素的影响而无法得到切实执行。

【以救助对方企业员工的心态进行并购】

此外，并购方企业的心态也非常重要。稻盛和夫在实施并购时，会抱持着救助对方企业员工的心态。当初，赛伯乐特工业公司便是在陷入严重亏损、向京瓷公司求援之后，稻盛和夫才同意接管的。

关注持续经营时，应超越经济变动因素很多经营者认为企业经营策略应该随着市场经济发展而不断变化。但是，稻盛和夫却在一次演讲中发表了这样的观点——“超越经济变动，实现企业持续发展”。

【美国金融危机何以影响世界经济】

自从美国金融危机爆发之后，世界经济形势急剧恶化，直到最近，世界经济才开始缓缓走出谷底，稍有恢复之迹象。

世界是普遍联系的。世界上的事物之间存在相互影响、制约的关系。这次美国金融机构的破产，就如同南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶偶尔扇动了几下翅膀，结果给各国经济造成了龙卷风般的破坏力。

然而，世界经济也是在反复的经济变动过程中发展起来的。在经济变动的波涛之中，有的企业可能被这种波涛所j中垮，而有的企业则乘风破浪，在经济变动中获得飞跃性的发展。因此，如何应对经济变动，已经成为企业经营者最为关注的一个问题。

【在经济变动中保持长盛不衰是一门学问】

我们知道，企业外部的经济环境总是频繁变动的。以日本为例，第二次世界大战后，日本企业经历了经济复兴、“尼克松冲击”（美国因为连年的贸易逆差而放弃了美元的固定汇率）、两次石油危机、“广场协议”等，这些都给日本企业造成了很大的影响——很多日本企业或濒临倒闭，或在痛苦中挣扎着，或以裁员方式勉强维持生存。

一些经营者可能会说，不管拥有多么好的创新型技术、多么高的市场占有率、多么完善的经营管理体制、多么牢固的经营基础，在突然袭来的经济变动面前，企业永远是不堪一击的。

然而，身处如此严峻的经营环境之中，京瓷公司在其创业与发展的50多年中，却连一次亏损也没有出现过。总览京瓷至今走过的历程，也有人认为“那不过是京瓷的产品和事业碰巧赶上了潮流，那只是幸运”。但是，一个企业仅凭“幸运”来支撑半个世纪之久，那是绝对不可能的事情。

法国思想家罗曼·罗兰曾说：“每人心中都应有两盏灯光，一盏是希望的灯光；一盏是勇气的灯光。有了这两盏灯光，我们就不怕海上的黑暗和风涛的险恶了。”对于企业也是一样。企业要想长盛不衰，那么经营者就要为企业点燃这两盏灯，为企业指明寻求可持续发展的道路。

【阿米巴促使企业打造经营模式】

阿米巴通过分解和细化组织资源，为企业某一阶段确立最合理的管控模式，继而实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化的目标。有人说：“如何建立阿米巴组织，既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成。”

稻盛和夫认为，阿米巴的划分必须具备以下三个条件。

为了采取独立核算制，阿米巴必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况，这是划分阿米巴的第一个条件。

划分阿米巴的第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。换言之，阿米巴必须被视作一项独立业务，同时也是一个拥有最小限度职能的单位。这样，阿米巴的领导者才有可能专注于创新工作，从而体现出自身的价值。

划分阿米巴的第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。

如果组织结构被过度细分，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，公司的使命必然难以完成。所以，即使某个单元能够准确掌握收支状况并独立完成业务，但如果它被划分出去后有碍于公司方针的落实，便不宜将其划分为一个独立的阿米巴。

企业经营者应严格依循上述三个条件进行组织结构的细分，切忌随意而为。

英国哲学家培根曾言：“最近的捷径通常是最坏的路。”如果企业经营者随意细分阿米巴组织结构，必然导致企业的事业观难以落到实处。

【规章制度的起草是事业观落实的保障】

为确保实际业务的顺利开展以及阿米巴经营的正常运转，经营者还必须起草、修订并贯彻公司内部规章，这是经营管理中不可缺少的环节。

稻盛和夫在起草京瓷公司内部规章时，提出过五个标准。

(l)符合公司的事业观。只有把全公司共同拥有的经营哲学都反映到公司内部的规章上，才能使事业不断取得发展。所以，制定公司规章的前提是使之与企业的事业观保持一致。

(2)从经营的角度出发。制定公司内部规章时，必须根据业务形态和组织形态，具体地模拟出阿米巴的实际业绩（销售额、生产总值、经费开支、时间），从而正确理解业务形态、组织体制、组织的职能和责任等。

(3)反映经营的实际状况。制定公司内部规章时，必须抓住事物的本质，使复杂的事物简单化，让任何人都能准确地把握经营实况。

(4)具有一贯性。制定规章时，必须确保前后思路的一致。

(5)做到公平。公司内部规章不应仅仅针对个别的事业单位，而应该面向公司整体。也就是说，内部规章必须公平、公正，并适用于全公司。

清初思想家颜元说：“心中醒，口中说，纸上作，不从身上习过，皆无用也。”也就是说，规章制度的设立，必须以切实加深人们对经营事业观的理解为目的。

如果企业达不到上述五项要求，其事业观的落实便难以得到基本的保障，而前期所做的关于阿米巴的细分工作也随之失去了意义——基础建设未能尽善尽美，企业成功经营自然也遥不可及。

【经营者意识亦需权衡到位】

无论经营者意识的存在是否已为众人所认同，一个不可否认的事实是，这种自主行为在人们尚未掌握其精髓之前，仍然会遭遇困境或失败。

毫无疑问，培养员工的经营者意识确实可以依靠“阿米巴”这一模式，但是在分解阿米巴时必须确保其处于一定的基础之上，即保证企业或团队在方向上的一致性，同时团队成员要有较强的全局意识和经营意识。

存在主义学派的弗兰克尔认为：人并非有脱离情境的自由，而是面对各种情境时，他有采取立场的自由，可以行使自由意志。

行使自由意志包括两个方面，一是自由地选择——不论环境多么恶劣，都有选择自己立场的自由，选择对于命运的反应方式和生活道路；二是承担选择责任——不仅要做出选择，而且一旦做出了选择，还要负责任地坚持下去。在弗兰克尔看来，人是一种负责任的动物，会以严肃和谨慎的态度面对生活。

对于这种自由意志的行使，在团队管理时尤其要加以重视。而稻盛和夫提出的“培养经营者意识”，实质上就是通过意识和认知培养的方式，促使人们在行使自由意志时更倾向于选择“为团队作出贡献”这一方面，使团队中的个体获得热情和活力。

选人不看年龄大小，只看才能高低事实上，团队管理的一项重要职责便是团队成员的选拔。特别是在考虑细分组织而又存在人才紧缺的问题时，管理者往往会为“让谁来担任经营者”的问题而伤透脑筋。

【论资排辈终陷窘境】

在很多企业或组织中都有论资历的传统。究其根源，主要是因为资历与知识经验积累之间存在一定的正相关关系。一方面，如果不具备一定的资格和经历，哪怕是旷世奇才，也很难立即胜任要职；另一方面，即使某个人从道理和逻辑上已经把一件事情理解得十分透彻，但如果没有实践经历，在落实时仍然会缺少底气。经营者在用人时讲资历，大多数是基于这正反两方面的考虑。

然而，这并不意味着选人时只能论资历而不论才能和成绩，否则，必然在企业内部形成不思上进、无所作为的风气。

【用人之长也应考虑变化特性】

从实质上来讲，员工之所长是一种可变的因素。一些员工能够通过自身的努力和企业的着力培养，逐步提升与工作相关的各项能力；也有一些员工满足于工作现状，不思进取，导致其能力逐步退化，甚至原本的“所长”逐渐成为“所短”。

员工的能力一旦发生变化，如不及时对其岗位做出调整，便会出现两种结果：一是能力增强的人因不满于现状而选择跳槽；二是能力下降的人出现人浮于事、工作效率低下的状态。

战国时期法家思想的集大成者韩非子曾发出过这样的警示：“世异则事异，事异则备变。是以圣人不期修古，不法常可；论世之事，因为之备。”意思是说，人们要根据实际情况的变化来考虑各方面的协调。经营考在人员管理方面也应坚持这一原则。

总之，人才是企业中的一种最宝贵的活性资源。经营者应始终如一地发挥人之所长，使员工专长与为其分配的工作任务之间实现动态匹配。

容人之所短，方为管理之高境界正所谓“金无足赤，人无完人。”唐代陆贽有言：“责短舍长，则天下无不弃之士。”因此，企业经营者在研究用人之道时，应认真面对和思考容人之短的问题。

【容人之短是经营者必有的觉悟】

从根本上来讲，经营者是否能够容人之短、容人小过，这与公司的经营成败是息息相关的。

宋代理学家朱熹曾说过这样一句格言：“不念旧恶，此清者之量。不能感人，皆诚之不至。”而在企业中，身为经营者，尤其是一个追求卓越的经营者，在面对员工的短处时，必须彻底抛弃求全责备的心态，拥有“不念旧恶”的觉悟、雅量与能力。

稻盛和夫向企业经营者提出明确的建议：要认同人们的短处，并对其给予安慰。此时，经营者所要考虑的不是员工的对或错，而是如何规避员工的短处，发挥其价值，避免经营不利。能这样思考的经营者，才算是一个真正强大的经营者。

【何为“知行合一”】

稻盛和夫之所以伟大，是因为他能够做到知行合一，在生活和工作中始终坚持践行那些哲学理念。稻盛和夫说：“重要的不是把名言名训装裱在镜框之中、高悬于家壁之上，而是落实到日常的生活当中去。”

例如，稻盛和夫把在生活、工作、经营中悟得的真理，用一句话来表达，就是：“作为人，何谓正确？”并且，他还把它作为判断一切事物的基准，思考其与人类价值的相关程度。他是这样说的，也是这样做的。

稻盛和夫曾对公司的使命作出重大调整：“京瓷公司的理念，就是提供给所有员工物质与心灵成长的机会，并通过我们的共同努力，促进社会与全人类的进步。”

在第一次石油危机中，日本楼市出现泡沫的时候，稻盛和夫的公司有很多现金放在银行。当时，连银行都建议稻盛和夫去炒房地产，但稻盛和夫却客气地告诉银行：“我们还是习惯于用传统的方式来赚钱”。他认为，企业应有良知，以正道行事。

实际上，稻盛和夫的这种思想源自中国古代哲学家王阳明的哲学。500年前，王阳明悟到了“心即理也，此心无私欲之蔽，即是天理，不需外面添一分”。也就是说，我们人心中的良知即是天理，只要按照良知做事就是行天道。用良知来判断和应对一切，把良知发挥到极致，这就是王阳明的“致良知”。稻盛和夫的“作为人，何谓正确”的经营哲学思想，正是受王阳明哲学思想的启发而形成的。

此外，稻盛和夫还认为，人们在工作中最容易实践并提高心智的途径，就是“精进”——竭尽全力拼命工作。

可以说，稻盛和夫堪称“知行合一”的典范。

我们经常认为一些企业的垮台是源于外界的经济变动，即“他律性”的原因；而事实上，其根源仍在于经营者自身的素质，即“自律性”的原因。

也就是说，经营者必须做到知行合一，否则便等于“自毁长城”。

由行到知，方可提升心性、转识成智有人说：“知者多喜于学而惮于行，行者常碌于为而讷于知；惟具使命者，方能知行合一。”这句话告诉人们，学习稻盛和夫的经营哲学不能失于盲目，而要注重内省和思辨的过程，“由行到知”，充实我们的心灵，力争达到王阳明所说的“只说一个知，已自有行在；只说一个行，已自有知在”的境界。

在稻盛和夫的影响下，柳传志总结出了“搭班子、定战略、带队伍”的九字真言，张瑞敏总结了“。EC管理法”、SST、SBU、“人单合一”模式，他们将自己成功的经验总结成可复制的管理理论，为企业持续发展提供了不竭的动力源泉。

正所谓“实践出真知”，如果仅仅坐而论道，只会空谈误事。对于行，稻盛和夫强调“现场有神灵”，经营者必须时而在“前线”与“士兵”共同作战，时而又返回“后方”谋划作战方案——能够如此往来于“前线”与“后方”的经营者，才是杰出的领导者。而在现实中，很多经营者往往以为自己“功成名就”了，便不再j中向前线，仅凭固有经验做出经营决策，这样一来，企业经营失利便在所难免了。

事实上，人们可以通过身体力行、省身思辩，来修炼成自己的“知”。这个“知”不同于最早的“知”，而是一种“新知”，是对个人价值的再次提升。

秉持公平公正的态度，这应该是与生俱来的能力企业经营者应秉持公正的态度，在企业内部维持公正公平的氛围，这有助于维系企业内部经营的稳定性。

【高层领导者应该成为公正的裁判】

在阿米巴经营过程中，如果企业不自负盈亏、维护自身利益，那么它是无法生存的；而同时，追求总体利益的最大化又是企业的终极使命。这就使得个人利益与整体利益出现对立时，必然会产生一些纠纷。

为了消除利己主义之间的冲突，协调个体利益和整体利益之间的关系，经营者必须在维护本部门利益的同时，超越双方立场的差异，在更高层面上对事物作出综合性的考虑和判断，使双方得以正常发挥各自的职能。

然而，在很多时候，当公司内部出现利害对立、开始争执时，一些思想顽固且态度强硬的领导可能会为了自身利益的最大化而罔顾员工的利益，这便无法维护公司整体的道德标准。而一旦当争执进—步升级时，就需要更高级别的领导出面进行调停。

这时，更高层领导者要放低姿态，倾听双方的意见，然后作出最为公平的裁定，确保双方都能接受并服从。比如，关于公司内部购销价格，需要作出类似于“这是你的不对，你要更加努力地降低售价”等公正的判断。

这种对公平公正判断的要求，从本质上讲是是对人们心理的一种主动满足。

对此，罗马哲学家西塞罗曾提出一个主张：“让我们记住，公正的原则必须贯彻到社会的最底层。”这与稻盛和夫的思想是一致的。如果将其反映到在企业管理中，便是要求经营者在对各项日常工作事项进行处理时，始终保持公平公正的态度。