幼儿园家访记录,悔过励志帖,非主流唯美意境图片

领导在团队整合与建设的过程中，重点是要做好以下三项工作。

【1．团队建设的重点之一——补“短板】

短板不单单指团队中的人，也指团队缺失的核心能力。劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。这只“木桶”告诉我们，一个团队的整合与建设，一是要协助个人把“最短的一块”尽快补起来；二是要把管理者中存在着的“一块最短的木板”，迅速将它做长补齐。一个优秀的团队管理者，我们必须让团队的能力均衡发展，如果某些环节不到位，脱节了，或太弱，就会阻碍团队的发展，必须下力度及时地给予补上，因为在某一环节能力的缺失就可能给团队致命的打击。由于核心管理者的“短板”，会导致整个团队停止不前。

【2．团队建设的重点之二——团队协作与配合】

加强团队的“紧密度”。首先，在工作过程中应善于营造团队氛围，提倡、鼓励和强化每个成员的团队精神；教导成员关注团队目标，努力去完成团队目标，防止个人主义思想蔓延。其次，做好团队分工，合适的人站在合适的岗位。

比如，木桶的A位置应该站一个足够胖的人，才能使木桶“密不透水”、不留缝隙，可如果我们安排了一个骨瘦如柴的人，即使他再高也不管用。再次，强化团队的向心力和控制力。充分发挥管理者的影响力，有意识地强化领导的核心作用，使团队成员自觉主动地团结在管理者周围，跟紧团队的步伐。

【3．团队建设的重点之三——打造优秀平台】

没有好的桶底，木桶就像“竹篮打水一场空”；没有好的平台，团队成员的才能就会被扼杀，团队的战斗力将荡然无存。这就要求做到以下三点：首先，为团队成员搭建能力发挥的舞台——授权。既然是团队，不同的成员就应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的管理者即使能力再强，也不可能大包大揽。团队管理者一旦不懂得授权，一方面自己会力不从心，另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。

其次，建立让团队成员施展才华的支持性系统。团队是一个系统，一个团队成员如果只有权力，但缺乏应有的支持，也不一定能打胜仗。比如一个企业的销售部领命去攻打全国市场，赋予了他们应有的权力，但要做好全国市场，必须要有市场部的信息支持、物流部的及时到货支持，以及高层领导指导市场一点拨思路等。

再次，为团队成员提供个人发展的平台，为组织成员提供学习成长的空间。

也就是说，一个人在优秀的企业是吸收知识方法，而在普通的企业却是输出知识经验，这也验证了为什么优秀的团队能让平凡者成功的道理。

【木桶定律活学活用：整合团队出效益】

康佳集团彩电资源在康佳多媒体营销新团队成立的同时也进行了整合，呈“开放式矩阵结构”。据了解，以往康佳集团在彩电方面分为康佳数字平板事业部、康佳彩电事业部和康佳多媒体营销事业部，分别负责平板的研发、CRT的研发制造和营销管理。其中，康佳多媒体营销事业部下设平板电视和彩电(CRT)两大营运中心，全国共43个销售分公司，调整之后，康佳数字平板事业部整合进康佳彩电事业部，康佳彩电事业部也仅保留研发制造职能。

在横向上，康佳多媒体营销事业部按照产品线设了平板、CRT和白电营运中心，负责各产品线的产品规划和定义、供应链管理和营销计划；在纵向上，强化区域和客户管理，43个分公司划分为5大区域，对大客户资源深化管理。

销售仅是康佳多媒体营销事业部的一部分职能，这种基于前端的体系结构，产品规划、供应链管理到营销策略整个链条全部打通，（yzwjsp.com整理）对市场的响应速度将加快。康佳集团不仅掌握上游采购的走势，也了解终端的市场。

康佳多媒体营销新团队正式开始运营，在年中会议上，平板和CRT运营中心新负责人林洪藩和陶卫（同时兼管华中区域）正式亮相，并部署了下半年的工作计划，两人分别是原彩电营运中心总经理和原康佳华中区域营销中心总经理，五大区经理也已上任。此外，原康佳集团数字网络事业部副总经理沙刚也转战多媒体营销，担任总经理助理，分管物流和售后服务。这样的人力布局为之后的业绩改善提供了有力的保证。

从这个案例可以得出一个一般性结论，原有的团队资源经过优化整合之后，其效益亦可以得到提高。作为一个企业，获取利润是其目标，要是效益最优、利润最大化，整合原有团队实为不错的选择。

团队整合，其定义为协调团队内部关系，优化人员配置，使组织高效率地运转。管理者在进行团队整合时，可从以下四个方面人手：(1)慧眼识人。能够识别出员工的才干、优劣势和潜能，对其能否出色完成使命有良好的预见力。

(2)优势互补。能够根据团队任务的特点、团队能力的定位，在组建团队过程中，依据个体的才干有意识地进行优势互补性搭配，形成团队合力。

(3)建立信任。努力在团队中建设相互合作、相互支援和共同发展的团队信任关系。

(4)团队导向。以团队整体任务的出色完成作为团队的绩效标准，鼓励利于团队整体的行为。

【德西效应：】

【定律释义：】

心理学家爱德华·德西在实验中发现：在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会减低工作动机。此时，动机强度会变成两者之差。人们把这种规律称为德西效应。这个结果表明，进行一项愉快的活动（即内感报酬），如果提供外部的物质奖励（外加报酬），反而会减少这项活动对参与者的吸引力。

作为管理者，要特别注意正确使用激励的方法而不滥用激励，要避免德西效应，处理好精神激励与物质激励的关系，使员工的工作动机得到最大限度的激发。

【为什么会产生德西效应】

在日常生活中，德西效应的现象随处可见。比如有个孩子对画画感兴趣，自己在家很自觉很认真地在画着画，画得很投入、很开心。这时父母走进来，为了表示对孩子的关心，可以说，孩子你好好画，爸爸奖励你10元钱。结果这孩子变成了只为钱而画画，没有钱就不想再画画了；学校里，学生认真学习本来是天经地义的事，教师为了激励学生的积极性，经常发奖品，结果会发现没有奖品时，学习积极性会大打折扣。

为什么会产生德西效应？据研究有如下原因：第一，外加报酬“糟蹋”了内感报酬。内感报酬是发自人们内心的，是无价可说的，只能自己感受体验，而不宜外在标定，否则就会庸俗化，就会贬值。有些画家的画宁可分文不取送朋友，如果朋友给钱了，他反而要生气，为什么？就是因为外加报酬损害和减弱了内感报酬。因此，千万不要以为，外加报酬加内感报酬，其行为动机水平最高，实际上反而更糟糕了。

第二，外加报酬被过早地预知了。从事某项活动一旦报酬被预知之后，其内感报酬就会大打折扣。

第三，原有的外加报酬距有关需要满足的水平太远，对外加报酬的要求太强烈。一旦外加报酬出现，就得到了满足，强化了这一外在行为，使内感报酬体验淡化了，因此产生了德西效应。

第四，直接激励的原有强度不足和价值观念的某些偏差，均可能导致德西效应的产生。

上述这几种影响因素，如能处理好，一般会降低外加报酬对内感报酬的消极影响，外加报酬会在不影响内感报酬的情况下发挥自身的作用。

对于一个企业来说，薪酬虽是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每个企业都不会轻易使用这件精确制的武器。如果使用不好，可能会带来德西效应，不仅不能激励员工，还可能造成负面影响。对待员工，你的激励方法应该是基于员工需求的，也就是说，你必须了解你的员工，你应该知道他们想要什么。只有如此，才能留住优秀人才，才能保证企业的竞争力。

在管理工作中，一定要处理好内感报酬与外加报酬的关系，也就是处理好精神激励与物质激励的关系，避免产生德西效应，使员工的工作动机得到最大限度的激发。

【按员工喜欢的方式激励他们】

现代商业发展出现了这样的局面：一方面，许多人踏进职场；另一方面，其他人却开始挑战新的工作形式。目前，在家庭办公室工作的已达3400万人。

企业逐渐精简化，跳槽后退休金可以累积，技能愈益专精，一辈子都有保障的工作愈来愈少。许多年轻人正是在工作机会最不稳定的时刻踏人了职场。他们已经明确知道，一份收入稳定可靠，符合人们期望的工作，如今是愈来愈难求了。年轻人若需要救济，他们的父母却未必有能力在经济上支持他们。因此他们必须自谋生路。

现代年轻人希望拥有安全，但面临危险时也并不畏缩，因为他们早已习惯照顾自己。他们如此坚强独立，并具创新精神的原因在于，他们能够照顾自己。他们凭着自己的本事解决了无数的问题，找出各种有创意的解决途径。而这些年轻人喜欢的管理方式已成为未来世界发展的趋势：“我喜欢被管理的方式是：让我有自己作决定的空间，决定我要何时及如何做我的工作。我对自己的工作有责任感，并对工作成果负责任。上面管我管得愈厉害，我愈有理由责怪别人，我会说：如果照我自己的方法做，可以做得更好，我照着命令做，结果变得那么糟，这是因为你们要我这么做。我会变得不那么在乎工作，不那么投入了，并会产生太多的依赖性。相反地，我知道自己需要做什么，何时要完成，我一定会做好分内的事，并负起应负的责任。”

“我上司的管理风格非常自由，他让我去做我自己的事。我喜欢这样，这是某种程度的信任。对我而言，这使我有更强烈的工作动机。”

“我非常希望自己的想法对最后成果有更多影响力，这通常也会改善我的工作。如果我投入更多，我则可能在工作以外的时间也去思考。当我的想法受到重视，我会愿意全心全意为工作付出，这代表我将会付出更多的心血，工作质量会更好。”

“在我工作中，没有什么比主管说‘我信任你的判断’更叫人振奋的了。我需要有一个同时扮演教练和导师角色的主管，他可以指引我，但必须让我用自己的翅膀飞。”

常言道，对症下药，激励也不例外，激励也需要投其所好，按员工喜欢的方式激励他们才能产生应有的效果。以上员工所说的管理方式正是现代企业激励机制的目标，相信成功的管理者能够从上述员工的心理中看出端倪，从而实施自由的管理风格，使年轻人能够大展宏图。

【按照员工个性类型选择激励方法】

随着时间的推移，环境的变化，此时此地的主导需要和彼时彼地并不见得相同，同一种激励手段所取得的效果也不会相同。不同类型的员工必须相应地采取不同的激励方法。

管理者可以根据员工不同的个性类型来设计激励措施。

【1．竞争型员工的激励】

竞争型员工在竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的人，最简单的办法就是很清楚地把获胜的含义告诉他，他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。有一点管理者必须明白，优秀的员工其本身已经具备强大的内在驱动力，这种驱动力可以引导，可以塑造，但却是教不出来的，因而给予他们最佳的激励方式便是巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。

【2．成就型员工的激励】

成就型员工是理想的员工，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。

只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是优秀的团队成员。激励成就型员工的方式有三：一是要确保他们不断地受到挑战；二是不去管他们，因为成就型的员工他们会自己激励自己，管理者只要把大目标给他们锁定，可以随他们怎么干；三是培养他们进入管理层，因为成就型的员工会像经理那样进行战略思考，制定目标并担负责任。

【3．自我欣赏型员工的激励】

自我欣赏型员工突出的特点是他们感到自己很重要，因此，激励这种类型的员工的最佳方式便是让他们如愿以偿，让他们带几个实习生，因为这样能激励他们不断进取，如果新手达到了工作目标，就证明他指导有方；如果他没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。

【4．服务型员工的激励】

服务型员工通常花很多时间款待宾客，跟宾客联络，但是他们的个性决定他们的业绩不会很大，因而他们往往不受重视，激励这些默默无闻的员工的一个方式是公开宣传他们的事迹，在大会上表扬他们。

对员工进行分类很重要，因为不同的激励方式能够激励不同类型的员工。无论什么类型的优秀员工，他们都有一个共性：不懈地追求。只要激励方式得当，就都能收到预期的效果。

在物质激励方面，以下几种激励方式值得考虑：建立超额奖金制度。建立月份或年份评估奖励积分制度。与绩效增加相联系的激励机制。

在企业内创造一种良好的工作氛围和企业文化，举行一年一度的岗位能手评比活动，给予优胜者以一定的奖金和旅行奖励。

【5．科研技术型员工的激励】

科技和管理并称为现代社会发展的两个轮子，每次新技术革命都会给人类社会带来翻天覆地的变化。如何最大限度地激发科研技术型员工的积极性，是一个摆在各级管理者面前的重要课题。要激励科研技术型员工，必须弄清楚他们工作的特点，对症下药。对科研技术型员工，首先要创造一个良好的软环境，也就是一个良好的人际关系环境。科研技术型员工整天钻研的是机器、技术，与人打交道较少，待人接物有时可能会比较生硬，处理人际关系上有时不太协调。对此，企业的管理者应有清醒的认识，把科研技术型员工从人际关系的扯皮中拯救出来，让他们全心全意地从事科研开发。其次要尽可能多地给科研技术型员工提供良好的工作条件，如提供先进的仪器设备、提供观摩学习深造的机会等，让他们不断增加自己的技能，有更多、更牢靠的“饭碗”，这样才能挽留住更多优秀的科研技术型员工。

激励人心，把谢意送进心坎刘备是激励人心的鼻祖。据《三国演义》中记载，当阳长阪坡之战是曹操、刘备两军的一次遭遇战，骁将赵云担当保护刘备家小的重任。由于曹军来势凶猛，刘备虽冲出包围，家小却陷入曹军围困之中，赵云拼死刺杀，七进七出终于寻到刘备之子阿斗，赵云冲破曹军围堵，追上刘备，呈交其子。刘备接子，掷之于地，愠而骂之：“为此孺子，几损我一员大将！”赵云抱起阿斗连连泣拜：“云虽肝脑涂地，不能报也。”

刘备成功“燃烧”了赵云。这把火点在赵云的心里，再也没有熄灭过。

某饮料公司有一名销售人员工作就就业业，取得了很好的业绩。年终，总经理把他单独叫到办公室，对他说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你10万元！”业务员非常高兴，谢过总经理后带上门就要离开。

这时，总经理突然叫住他：“回来，我问你件事。今年你有几天在公司，陪你妻子多少天？”这个业务员回答说：“今年我在家不超过10夭。”总经理惊叹之后，拿出了1万元递到业务员手中，对他说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你工作无怨无悔的支持。”

总经理又问：“你儿子多大了，你今年陪他几天？”这名业务员回答说：“儿子不到6岁，今年我没好好陪过他。”总经理激动地又从抽屉里拿出1万元钱放在桌子上，说：“这是奖给你儿子的，告诉他他有一个伟大的爸爸。”这个业务员热泪盈眶，千恩万谢之后准备走。

这个业务员激动得正要离开的时候，总经理又问他了：“今年你和父母见过几次面，尽到当儿子的孝心了吗？”业务员难过地说：“一次面也没见过，只是打了几个电话。”总经理感慨地说：“我要和你一块去拜见伯父、伯母，感谢他们为公司培养了如此优秀人才，并代表公司送给他们1万元。”这名业务员这时再也控制不住自己的感情，哽咽着对总经理说：“多谢公司对我的奖励，我今后一定会更加努力。”

同样是13万元，如果公司总经理直接将钱发给这名销售人员，那效果可想而知。但是用心地稍微下点工夫，起到的效果就非同一般了。员工心想：“我能在这样的企业遇到这样体贴、关心自己的好领导，哪能不感恩戴德，在工作上给予企业最大的回报和支持呢。

有时候企业激励员工不是多么困难的事情，只要企业的管理者真的为员工着想，真诚地感谢员工，感谢员工的家属，把一份谢意送进员工的心坎，就是最好的奖励。