方秋柔个人资料,北京丰台区,杨圣文
【杰克·韦尔奇：学习能力决定竞争优势】
最终的竞争优势在于一家企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。
【杰克·韦尔奇】美国通用电气(CEO)前董事长。
韦尔奇在被指定为美国通用电气公司的董事长候选人之后，有一项重要职责就是把GE打造成学习型组织。他知道学习型组织绝不仅仅是一个好听的概念，而是实实在在的行动。于是，他从克罗顿维尔着手，因为这里原先是GE的培训基地，但由于官僚主义气息的弥漫，竟慢慢转变为一个“提供安慰奖励的地方”，它早已失去了原先促进学习的价值。
一个人学习的速度如果跟不上世界变化的速度，将会落伍；一家企业学习的速度如果跟不上世界变化的速度，就会在激烈的竞争中被淘汰。要发挥团队的力量，只有大家把知识、经验共享出来，才更易碰撞出创新的火花。
【松下幸之助：竞争是发挥潜能的前提】
一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜能。
【松下幸之助】日本著名跨国公司松下电器的创始人。
相同的研究项目，有的研究员只需三天时间就能顺利完成任务，有的过了一个月还毫无结果，员工之间能力差异太大必然会影响企业的发展速度。松下幸之助曾说过：“每当同业推出新产品时，我们也会马上更新产品，否则就会成为失败者。”
【孙振耀：管理就是用对的人去做对的事】
领导管理企业就三个核心：第一，把对的事情做好；第二，通过人完成任务；第三，实现1+1大于2。
【孙振耀】惠普公司全球副总裁、惠普中国区总裁。
大海航行靠舵手。领导者的管理智慧是企业的核心力量，好的领导者往往会使企业事半功倍，一往无前。孙振耀就是如此，他出任中国惠普总裁以后，一直秉承“惠普之道”以人为本、不断创新的企业文化。
他在中国惠普成立了读书会，还专门设立了“首席知识官”和“领导力发展中心”，目的是培养新一代一流的国际领导人才。
孙振耀一直认为，管理的难点就是协调人才和项目。其实，他在发出这声感慨之前就早已悟到，培养人才必须放在管理人才之前，先有人才然后再谈管理。人才战略一直是孙振耀用心经营的企业文化理念，因为他深深地懂得，世界上无论多么艰难的任务，都需要通过人来完成，并且最终也只能通过人来完成。中国惠普在他的推动下，成立了“惠普商学院”，这个“学院”的宗旨就是不断地培养人才，将惠普六十多年的管理经验介绍给国内更多企业的领导者。从2002年起，中国惠普已连续多年荣获“中国最受尊敬企业”称号。
现在的管理者常常感叹人才难得，真的是有能力的人越来越少了吗？其实未必。事实上，产生这个问题的最大原因是管理者不知人善用，不会发掘和提升下属的潜能，也无法把下属安排到最适合的位置上，自然就导致了“人才匮乏”的现象。必须弄清楚的是，人才没有最好的，只有最适合的。“合适”是用人的关键，在现实中，最适合的往往也就是最好的。所以，管理者要想让下属发挥出最大的效能，就要充分找到每个人的优势，用人所长，要先搞清楚这个人能做什么，而不是一个工作职位要求什么。
【刘强东：找到适合自己的管理方式】
我坚持认为，企业管理方式没有好坏、对错之分。民主式、家族式、职业经理人式、现代国际式、农民式的企业管理方式都可以获得成功。关键是你的企业是否形成了特定管理文化氛围，你的团队是否都理解并接受了某种管理方式。理解和接受你的管理方式才是关键！
【刘强东】京东商城CEO
零售行业服务的基础就是给用户提供价值，只有服务的质量足够好，企业才能不断壮大。京东商城的掌门人刘强东深谙此道，他在企业管理上风格鲜明，尤其“注重细节”。久而久之，他在京东内部获得了一个荣誉称号——“首席服务官”。
相对而言，京东是一家年轻的创业型企业，投资人说：“我就是看好你们年轻！”于是，投资人给了刘强东十几亿美元的投资。按说刘强东任重道远，应该是整天忙得四脚朝天，但他看上去却悠闲至极。每天的晨会一开完，整整一天的时间里几乎没有人找他。在他办公室的门口，看不见排队等候签字、请示意见的下属。其实刘强东的确很忙，只是他忙的有些跟别人不一样罢了。他每天忙什么呢？其实很简单，那就是在办公室上网，查看网上的用户差评，每天看几百条上千条。年底，他还会组织一次与用户座谈的茶话会，借此分享用户的心得体会，并虚心听取用户提出的各种意见和建议。有时他为了第一时间获知用户评价意见，甚至会穿上快递服，骑上电动车亲自去小区送货。
细节决定成败，就在这许多被人忽略的琐碎细节中，刘强东发现了企业战略性的方向。那是在有一天，刘强东看各个都门每周都会递交上来的报告，从客服的报告中他看到一组数据：32010的电话咨询来自订单配送后，而咨询的内容大多是“货到哪儿了，什么时候能送到”。于是，他立即产生了开发用户可视送货轨迹的念头。可视送货轨迹即GIS系统，有了它，用户就能适时地在地图上了解到网购商品的运行轨迹，这是物联网在电子商务领域内的首次应用。
实际上，一家企业采取什么样的管理模式，是与这家企业的企业文化或者是所处的社会大环境相适应的。现在很多企业管理者动辄就把通用、丰田、三星等国际大企业的管理经验挂在嘴边，使企业耗费大量精力去模仿所谓先进的管理模式，却忽略了自己企业的实际情况和具体环境，结果最后没有学到真正的管理精髓，却成了一个四不像，让本来良好的管理秩序陷入混乱。所以，每家企业在积极接受和推行先进管理经验的同时，应该结合自身情况不断完善和发展。唯此，才能迎接日益激烈的竞争和挑战。
柳传志：既要有好的产品，还要有好的市场开拓能力管理三件事：一是在保证质量的前提下，降低成本；二是发挥产品技术的优势；三是具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
【柳传志】联想控股董事长、联想集团创始人，名誉董事长。
用柳传志的话说：“联想之所以能够成功，一个不可忽略的因素是联想在管理中做好了三件事：一是在保证质量的前提下，降低成本；二是发挥产品技术优势；三是构建强大的市场销售和渠道管理能力。”就是在这些“看起来很简单”的管理理论指导下，联想深耕细作、不断努力，成为了一家优秀企业。
【李东生：赏罚分明】
管理无论是管人，还是理事，其本质都是服务。古人讲：“小功不赏，则大功不立；小怨不赦，则大怨必生。”
【李东生】TCL集团公司董事长兼总裁。
企业既然有勇气走出去，在管理上也应大胆地拥抱国际性企业的游戏规则，即严谨的系统流程而非个人英雄、关系和权谋。要做到这一点，需要企业家本人管理思维的根本性转变。
【杰克·韦尔奇：把复杂的问题简单化】
管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。
【杰克·韦尔奇】美国通用电气(CEO)前董事长。
如果说经营是一门艺术，韦尔奇肯定是一位艺术大师。很少有人能像他一样如此充分地演绎经营艺术，而能像他一样使领导艺术不断创造卓越成就的人更是少之又少。
韦尔奇说，做企业其实很简单，只要做到两点：简单和规范。在韦尔奇入主通用电气后，他首先改革的就是内部管理体制。他减少了管理层级和冗员，将原来的8个层级减到4个层级甚至3个层级，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，他砍掉了集团25010的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。
化繁为简、善于把复杂的事物简明化，是防止忙乱、事半功倍的法宝。工作和生活中，我们经常看到有的人善于把复杂的事物简明化，办事又快又好，效率高；而有的人却把简单的事情复杂化，迷惑于复杂纷繁的现象之中，使复杂的事物更复杂，结果只能陷入其中走不出来。
水平和效率的高与低，就在于会不会运用化繁为简的工作方法。
【李·艾柯卡：要摸清下属的心理】
假如你要表扬一个人，请用书面方式；假如你要使被批评者不至于过分难看，那么，请用电话。
【李·艾柯卡】克莱斯勒汽车公司总裁。
一级管一级，艾柯卡成功的关键在于他的知人善任。
首先，他善于了解部下的心理，并且注重针对他们心理的谈话。他说：“使用听众自己的语言同他们讲话是重要的，这件事如果做得好，他们就会说‘上帝，他说的就是我想的’。他们一旦开始尊重你，就会跟你到底。他们跟随你的原因不是因为你有什么神秘的方法，而是因为你在跟随他们的想法。”
一位卓越的管理者，绝对善于把握员工的心理特点和满足员工心理诉求，物质的激励虽然有效，但远没有精神上的认同感更令人有动力。
所以，我们经常看到好的领导总是信任下属，适时称赞他人、激励员工们打开思路，继而博采众长，成就自己的一番事业。管理者自己的能力再强，他个人能做的事也是有限的，最终的效益只能靠大多数员工同心协力地完成。所以管理者必须善于观察员工的心理，对员工多些理解、认可、肯定与支持，少些怀疑和批评，员工才会迸发出强大的工作热情。